Profit Sharing

Reparto de parte de las ganancias del año.

Piece Rate

Pago por cada unidad producida o tarea realizada.

Goal Sharing

Bono si se cumplen objetivos específicos.

Level 1: Results Focus

Medición objetiva del desempeño y gestión de resultados.

Level 2: Stakeholder

Empleados arriesgan parte del salario para ganar más basado en desempeño.

Level 3: Job Enrichment

Expansión de funciones, cross-utilization, flexible scheduling, work prospecting.

Level 4: Self-Managed

Líderes entrenados supervisan al equipo, mayor autonomía.

Job Enlargement

Ampliar funciones del puesto.

Cross-Utilization

Entrenamiento en otras funciones dentro de la organización.

Work Prospecting

Buscar nuevas oportunidades de trabajo dentro o fuera de la organización.

PDC (Performance Diagnostic Checklist)

Checklist para servicios humanos: Training, Task Clarification, Resources, Performance Consequences.

Puede también ser una Herramienta indirecta para entender por qué ocurre un comportamiento. Incluye preguntas de sí/no en 4 áreas: Antecedents & Information, Equipment & Processes, Knowledge & Skills, Consequences. EX: Owen detecta déficits en knowledge/skills y antecedents durante la entrevista con Geneva.

PIC/NIC Analysis

Expande ABC Analysis: consecuencias positivas/negativas, inmediatas/futuras, ciertas/incertas. Puede hacerse directa o indirectamente

Performance Management (PM)

Mejora desempeño de individuos o grupos con datos objetivos, feedback, training, job aids.

Performance Improvement Process

Pasos: identificar problema → evaluar → elegir intervención → implementar → monitorear → ajustar.

Management Processes

Conductas de líderes para apoyar otros procesos (supervisión, feedback).

Behavioral Systems Analysis (BSA)

Analiza procesos internos y externos de la organización para mejorar outputs.

BSA Levels

Tres niveles: organizacional, de procesos y de puesto/performer.

OBM (Organizational Behavior Management)

.

Área de ABA que analiza y mejora el comportamiento dentro de organizaciones

ABC Analysis

Analiza u observa antecedentes y consecuencias del comportamiento; directo o indirecto.

Inputs

Recursos necesarios para iniciar procesos. Ex: Los timesheets se convierten en inputs para el departamento de billing, que actúa como supplier en ese proceso.

Outputs

Productos o servicios entregados al cliente. Ex: Cuando el personal de direct services completa los servicios, envía sus timesheets. Estos timesheets son outputs del departamento de direct services.

Performer

Persona o grupo que convierte inputs en outputs.

Process |

Un proceso es una serie de pasos que convierte inputs en outputs. Ejemplos comunes en organizaciones: training, billing, onboarding, intake, discharge y marketing. El enfoque es cómo los inputs se transforman en outputs. |

Direct Services

Este departamento trabaja directamente con individuos en la comunidad; estos individuos son los external customers.

Departments/Functions

La organización tiene dos áreas principales: billing y direct services.

Departments/functions and/or suppliers that provide the inputs

Groups or suppliers that give needed materials or info.

Departments/functions and/or external customers that receive the outputs

Shows who gets the company’s products or services → Relationship Map Component

Primary/Core Processes

Procesos visibles para el cliente; producen servicios principales.

Secondary/Support Processes

Procesos no visibles pero necesarios (presupuestos, onboarding).

Aggregate Products

Resúmenes de varios comportamientos (ej.: reportes o listas de entrenamientos).

Behavioral Products

Productos permanentes de una conducta (ej.: hoja completada, piso limpio).

Pay-for-Time

Empleados llenan tiempo sin tareas reales para “verse ocupados.”

Entitlement Thinking

Empleados creen que merecen recompensas sin relación al rendimiento.

Management by Perception

Supervisores evalúan basado en opiniones subjetivas, no datos.

Management by Exception (Fear)

Solo se da retroalimentación cuando hay errores; genera miedo y mínimo desempeño.

Relationship Map

Mapa que muestra departamentos, sus entradas, salidas y cómo se conectan.

Pay-for-Performance (PFP)

Sistema donde el pago extra depende del desempeño. Si la empresa y los empleados hacen un mejor trabajo, ganan más dinero.

Step 1: Identify Short- and Long-Term Goals

Identificar metas a corto y largo plazo según la misión. Ej.: Melinda pide a su cliente listar objetivos antes de crear el scorecard.

Step 2: Determine Weights for Each Goal

Asignar qué tan importante es cada categoría de metas según prioridades de la organización.

Step 3: Select Measures for Each Goal

Elegir medidas específicas para evaluar cada meta. Ej.: Silvana ya tiene prioridades y pesos y ahora decide cómo medirlas objetivamente.

Step 4: Identify Ranges for Measures

Definir los rangos de desempeño para cada medida. Ej.: Vivian recopila datos para establecer niveles ejemplares.

Step 5: Assign Weights to Each Job

Ajustar los pesos de las medidas según lo que cada puesto puede influir. Ej.: Lynne asigna pesos diferentes según el rol en la clínica.

Experimental analysis

Manipulates variables to determine cause-effect relationships.

Stages of performance improvement process

1. Intervention selection, 2. Intervention implementation, 3. Monitoring/evaluation, 4. Plan revision.

Intervention selection

Choose the strategy to address the problem. (Choosing what to do next based on assessment.)

Intervention implementation

Put the chosen strategy into action.

Monitoring/evaluation

Track progress to see if the intervention works.

Plan revision

Adjust the intervention based on results.

Problem identification

Define the specific behavior or issue to target.

Assessment

Gather info to understand the problem.

Example of an analysis at the organizational level

Looking at the whole company—departments, customers, competitors, goals. View of the basic structures of an organization with n emphasis on the relationship between the organization and its customers

Analysis at the process level

View of the basic structures of an organization with an emphasis on inter-relations between departments to see how work gets done and departments affect one another . Looking at the steps to find where a workflow has problems. If the answer involves analyzing: * steps * workflow * procedures * how something gets done * quality of a task that everyone does the same way

Analysis at the job/performer level

Checking what one worker does and if they do it right. View of how each individual performer operates within each. Process and function or department to see how performers and departments relate to one another

Agency mission

The company’s big purpose or reason it exists.

The assessment service process

Core activity that directly produces the service → Primary/Core Process

The budgeting process

Helps core activities run smoothly but doesn’t produce the main product → Secondary/Support Process

Providing home renovation services

Core activity delivering the company’s main product/service → Primary/Core Process

Stock options

You can buy company shares at a cheaper price later.

Gain sharing

Everyone gets a bonus from money the company saves.

Merit increase

Your regular pay goes up if you do a good job.

Corporate socialism

Everyone gets the same pay, even if some do less work.

Performance-based promotions

You get promoted based on how well you perform.

Fix-cost pay

Your pay is set and doesn’t change with performance.

The steps for completing a PIC/NIC analysis are as follows:

1. Describe the undesired performance

2. Describe the desired performance

3. Determine the severity of the problem

4. Complete an ABC analysis of the undesired performance

5. Complete an ABC analysis of the expected performance

6. Summarize current antecedents and consequences

7. Propose solutions that add positive, immediate, and certain consequences

Study

Gaetani et al.

(1985)

Participants

Two mechanics

Study

Gaetani et al.

(1985)

IV

Feedback alone, feedback and commission

Study

Gaetani et al.

(1985)

DV

Daily productivity.

Study

Gaetani et al.

(1985)

Results

Significant increase in incentive condition

Long Ill et al.

(2012)

Participants

Three undergraduates

Long Ill et al.

(2012)

IV

Pay-for-time (PFT) vs pay-for-performance (PEP)

Long Ill et al.

(2012)

DV

Productivity, time spent on-task

Long Ill et al.

(2012)

Results

PFP increased responding, on- task compared to PFT, 2 out 3 participants preferred PFT

George &

Hopkins (1989)

Participants

Twenty-three waitpersons (across two restaurants) and management

George &

Hopkins (1989)

IV

Replace hourly pay with ability to earn % of gross sales

George &

Hopkins (1989)

DV

Dollars earned per hour

George &

Hopkins (1989)

Results

Participants' pay increased by 20-30%; management satisfied with increase in quality, work rate.